Pas sprak ik twee HR-adviseurs in een grote organisatie, die aan de slag wilden met een organisatiebreed vitaliteitsprogramma. Hun managementteam had de ambitie uitgesproken om binnen twee jaar de beste werkgever in de branche te willen zijn. Als werkgever wilden ze zich stevig profileren op vitaliteit.
Hun vraag aan mij: wat zou de beste aanpak zijn voor hun tweejaarlijkse medewerkersonderzoek, om hiervoor input op te halen onder hun medewerkers? Een breed medewerkeronderzoek of juist meer thematisch? Dat zou namelijk direct aangrijpingspunten geven voor het vitaliteitsprogramma.
Gezamenlijk verkenden we de situatie. Je kunt je voorstellen dat er een denkbeeldige nullijn is. Boven die lijn gaat het goed en zijn de inzetbaarheid van je mensen, je team en je organisatie prima. Mensen zijn productief, voelen zich gezond, zijn vitaal en werken met plezier. Uiteraard koester je dit en probeer je dit verder te laten groeien.
Toch kan er ook een moment komen dat het niet zo lekker loopt en mensen onder de denkbeeldige lijn terecht komen. Mensen hebben last van werkdruk, presteren niet zoals voorheen of verzuimen vaker. Inzetbaarheid loopt terug en er ontstaat een ongewenste situatie. Natuurlijk wil je die zo spoedig mogelijk herstellen. Je wil het werk en je mensen weer gezond maken en ook motiveren.
Hoe zat het met de inzetbaarheid in deze organisatie?
Al pratende, schetsten de HR-adviseurs vervolgens dat de werksituatie in sommige teams echt ongezond was: een hoge werkdruk, veel verzuim, tekort aan personeel en zelfs agressie van klanten.
Tijdens het gesprek beseften ze zich dat ze zich uitsluitend hadden gericht op de bovenkant van de lijn: het versterken van de leuke kanten en energiegevers in het werk. Aandacht geven aan wat goed gaat, is uiteraard een mooi uitgangspunt. Maar het deed in deze situatie meer kwaad dan goed. Het deed geen recht aan de ongezonde situatie op de werkvloer. De ambities om beste werkgever te worden hadden deze positieve focus alleen maar versterkt.
Op dit moment was er in deze teams allereerst behoefte aan de erkenning, dat het niet lekker liep. Dat het werk nu verre van plezierig was. Men liep zelfs het risico op een blijvend verlies van inzetbaarheid! Er was ondersteuning en begrip gewenst bij het wegnemen van stressbronnen, verzuim en werkdruk. Er moest eerst een duidelijke focus zijn op herstel, voordat men zich weer kon gaan richten op groei.
Dit inzicht delen met het managementteam was niet gemakkelijk, maar uiteindelijk wel erg helpend. Met een ‘flitsend’ vitaliteitsprogramma gericht op ‘meer leuks’ in het werk maak je als HRM en management indruk in je branche! Maar tóch doorgaan en voorbij gaan aan wat er werkelijk speelt, leidt binnen je organisatie alleen maar tot meer frustratie. Zonder aandacht voor de realiteit leidt zo’n vitaliteitsprogramma zeker niet tot de gewenste vitaliteit…
Wil je in jouw organisatie ook een vitaliteitsprogramma? Maar twijfel je of dit de oplossing van het probleem gaat zijn? Ik denk graag met je mee over wat er in jouw organisatie aandacht nodig heeft. Maak een afspraak voor een gratis gesprek.
